Un nouveau lieu de travail ouvre une période rare : celle où les habitudes se choisissent. Quand une équipe change de site, les gestes du quotidien ne se font plus tout à fait d'eux-mêmes. Le chemin du matin, la salle où l'on se retrouve, le moment où l'on fait une pause : chacun cherche ses repères, et l'équipe les reconstruit ensemble. Le psychologue Bas Verplanken, de l'université de Bath, a donné un nom à ce moment : la discontinuité des habitudes. Quand le contexte chang

Un apprenti reste d'abord pour l'équipe qu'il retrouve chaque jour. On imagine souvent l'inverse : qu'un jeune s'engage dans un CAP cuisine ou un BTS hôtellerie par passion, et que cette passion suffit à le faire tenir jusqu'au diplôme. La recherche montre que le métier compte, mais que l'équipe compte davantage. Ce qui fait rester un apprenti En octobre 2024, la DARES, le service statistique du ministère du Travail, a publié une étude sur les ruptures de contrats d'apprentis

Dans le centre d'appels d'une grande banque, des équipes en apparence identiques obtenaient des résultats très différents. La différence tenait moins aux compétences ou aux outils qu'à la manière dont les membres d'une équipe échangeaient entre eux, y compris en dehors des appels. Au MIT, le chercheur Alex Pentland a observé ces échanges à l'aide de badges électroniques portés par les salariés. Il a constaté que la façon dont une équipe communique pèse davantage dans sa réuss

Dans un magasin, le rayon frais, la réserve et les caisses avancent au même rythme, chacune dans son périmètre. Il en va de même partout où plusieurs services partagent un même lieu de travail. Ce qui relie ces équipes entre elles compte pourtant autant que ce qui se passe à l'intérieur de chacune. Pendant vingt minutes de jeux debout, des collègues qui se croisent toute la journée se retrouvent dans le même jeu, au-delà de leur service. Au MIT, le chercheur Alex Pentland a m

Une équipe soudée n'a pas besoin que chacun efface ce qui le rend unique. Appartenir au groupe et y rester soi-même vont ensemble. Pendant vingt minutes de jeux debout, chacun participe au même titre que les autres, dans le même mouvement, tout en gardant sa propre manière de jouer, de réagir, de s'exprimer. Personne n'a à ressembler à son voisin pour faire partie du jeu. La chercheuse Lynn Shore et ses collègues ont établi, en 2011, que l'inclusion dans une équipe repose sur

Dans certaines équipes de soin, c'est l'aide-soignant qui parle en premier lors des réunions, avant l'infirmière, le psychologue, puis le médecin. Le jeu collectif crée lui aussi un moment où la parole et la participation circulent au même titre pour chacun, indépendamment du rôle habituel dans l'équipe. Pendant vingt minutes, chaque métier compte autant que les autres. Philippe Colombat et Evelyne Fouquereau, chercheurs à l'Université de Tours, ont établi que la démarche par

Une équipe qui traverse bien une crise n'est pas forcément composée d'individus exceptionnellement résistants pris un par un. L'intuition voudrait qu'une équipe résiliente soit une somme de personnalités fortes. Les chercheurs Bradley Kirkman et Adam Stoverink, dans leur ouvrage Unbreakable, ont étudié des équipes confrontées à des conditions extrêmes. Il en ressort que la résilience collective dépend avant tout des processus de dialogue, d'entraide et de coordination déjà ét

La performance semble d'abord une question de compétences et d'expérience. C'est le critère le plus intuitif pour composer une équipe : réunir les meilleurs profils, les plus expérimentés, les plus qualifiés sur le papier. Google a mené, entre 2012 et 2016, la plus vaste étude jamais réalisée sur la performance d'équipe, connue sous le nom de Projet Aristote. Des centaines de variables ont été analysées : composition des équipes, ancienneté, niveau d'expertise individuel, per

Un entretien annuel passe en revue les objectifs, les résultats, les perspectives d'évolution. Il ne dit presque jamais pourquoi un collaborateur reste, ou pourquoi il finit par partir. Ce sont souvent les liens tissés au fil du quotidien, avec ceux qu'on côtoie chaque jour, qui pèsent le plus dans cette décision, bien plus que ce qui se formalise dans un document RH. L'institut Gallup a établi qu'un collaborateur ayant de solides relations amicales au travail est deux fois p

Une idée qui reste dans la tête de celui qui l'a eue ne change jamais rien à la décision finale. Elle doit d'abord circuler, être entendue, discutée, pour avoir un effet sur le résultat collectif. La chercheuse Anita Woolley, de l'université Carnegie Mellon, a publié dans la revue Science une étude fondatrice sur l'intelligence collective. Elle y établit que la capacité d'un groupe à résoudre des problèmes n'est presque pas liée à l'intelligence individuelle de ses membres. L

Dans une étude fondatrice publiée en 1995, les psychologues Roy Baumeister et Mark Leary ont établi que le besoin d'appartenir à des relations stables est une motivation humaine fondamentale, aussi structurante que les besoins physiologiques de base. Ce besoin ne se satisfait pas par une interaction isolée, mais par des échanges fréquents et réguliers, inscrits dans la durée. Dans une équipe, ce type d'échange se construit rarement dans le cadre d'une réunion ou d'un objectif

Un collaborateur qui ne trouve pas sa place dans le collectif ne le dit rarement à voix haute. Il se met en retrait, puis, souvent, il finit par partir ou par s'arrêter. Le coût de cette usure silencieuse ne remonte dans aucun tableau de bord avant qu'il ne soit déjà là. Un tiers à la moitié des personnes seraient de tempérament introverti, selon les recherches compilées par la chercheuse Susan Cain dans Quiet, une part significative de tout effectif, pour qui les dispositifs

Certains collaborateurs ne diront jamais en entretien annuel qu'un événement d'équipe les met mal à l'aise. C'est souvent dans un couloir, ou lors d'un échange informel avec un représentant du personnel, que ce genre de ressenti finit par se dire. Un tiers à la moitié des personnes seraient de tempérament introverti, selon les recherches compilées par la chercheuse Susan Cain dans Quiet. Une part significative de l'effectif, pour qui les dispositifs de cohésion classiques ne

Un collaborateur silencieux pendant un séminaire, en retrait pendant un afterwork, absent des blagues de groupe. Un manager le remarque souvent sans savoir s'il doit s'en inquiéter : est-ce sa nature, ou un signe que quelque chose ne va pas ? Un tiers à la moitié des personnes seraient de tempérament introverti, selon les recherches compilées par la chercheuse Susan Cain dans Quiet. Pour un manager, ça change la lecture de ce qu'il observe : ce retrait n'est pas nécessairemen

Team building sportif, soirée à thème, séminaire avec prise de parole en groupe : la plupart des dispositifs de cohésion se choisissent sur des critères de budget, de logistique, de nouveauté. Rarement sur la question de qui, dans l'effectif, se sentira à l'aise d'y participer pleinement. Un tiers à la moitié des personnes seraient de tempérament introverti, selon les recherches compilées par la chercheuse Susan Cain dans Quiet. Une donnée absente des grilles de sélection hab

Seuls 20% des salariés dans le monde se disent engagés. Un phénomène collectif que le CSE peut adresser via un espace régulier, sans charge supplémentaire.

Une méta-analyse sur 200 études confirme le lien entre cohésion et performance. MoveYourBrain installe cette pratique sans charge supplémentaire pour les RH.

Le désengagement coûte 10 000 milliards de dollars à l'économie mondiale. MoveYourBrain agit sur le levier de cohésion validé par la recherche, sans surcoût.

Seuls 20% des agents dans le monde se disent engagés. Un phénomène collectif que MoveYourBrain adresse par un espace régulier, sans charge supplémentaire.

Une méta-analyse sur 200 études et 12 000 participants confirme le lien entre cohésion et performance. MoveYourBrain installe cette pratique sans charge supplémentaire pour les RH.